升維做戰略降維選人才,破解聯辦規模擴張的“用人”難題|商辦資管

2021-03-02 14:18:11來源:中房網

掃描二維碼分享

??在聯合辦公行業,即便將精細化運營做到極致,其單個門店的盈利空間還是存在天花板,而要想實現收入、利潤的快速增長,就需要門店的規模擴張。

??除了盈利增長的考慮外,聯辦企業還有一個追求:創業者社群的服務和激活。同理,要實現社群會員的規模增長,也需要旗下所管理門店的規模來支撐。

??正因為如此,對于頭部聯合辦公企業來說,規模壁壘是其主要競爭優勢。數據顯示,目前國內頭部聯合辦公企業運營門店數量在200家左右,如優客工場在47個城市運營185個門店,創富港截至2020年11月在10個城市運營200+門店。

1

??對于管理著200家左右門店的企業來說,其背后是龐大的人力資源需求——200個門店可能需要200位合格的店長,假設每個門店運營團隊的員工數量為4人,僅門店運營的員工數量就達到了800人規模。

??顯然,對于連鎖型企業來說,要實現規模的增長,就需要實現管理門店數量的增長,而如果門店數量要實現增長,管理者數量就需要增長,店長數量就需要增長,員工數量也需要增長。

??所以,對于所有連鎖型企業來說,一個常見又容易被忽略的問題是,團隊組織的成長跟不上企業業務的擴張。在聯合辦公行業,也是如此。

??01、連鎖的本質是復制

??連鎖的本質是復制,而能夠被快速復制的一定是簡單的、標準的。

??在麥當勞創始人<typo style="margin: 0px; padding: 0px;">雷?克</typo>洛克看來,麥當勞成功的關鍵就在于標準化。

??標準化,每一個細節都堅持標準化,而且持之以恒地執行,才能保證成功! ——麥當勞創始人雷 · 克洛克

??同樣,對于聯辦企業來說,要實現門店的快速復制,“簡單的、標準的”是前提,首先需要的是降低門店的復制難度,然后進行標準化,如果做不到,聯辦企業的擴張就無從談起。因為如果聯辦企業對門店團隊、對店長的要求越高,復制擴張的速度就會越慢,這樣企業就可能沒有相應的人才去匹配,畢竟人才的培養在任何一個企業都是非常有難度的。

??02、降低門店的難度

??降低門店的復制難度,首先需要將<typo style="margin: 0px; padding: 0px;">門店工作</typo>職責進行簡化。比如,在創富港,將選址和開店這一塊業務放在區域分部這一層級,由區域分部負責;將人事放在企業總部,在企業層面建立人、財、物的統一架構,進行明確分工,其中門店員工的招聘、晉級、薪酬、培訓,都由總部來承擔;對于門店中非物業層面的業務,如銀行、工商、稅務等服務,由分部員工負責。

??這樣,對于門店來說,其整體的管理難度已經降低,門店團隊只需要負責服務、營銷、內控。所以,在門店團隊的結構上,創富港一個標準門店的構成是“店長+服務/營銷專員”,其中每25間房配一個服務/營銷專員。

??同時,在創富港看來,服務和營銷是一體化的,門店服務好客戶本身就是一個營銷行為,服務做得好,營銷才能做得好,營銷做好了也會自然而然地提高服務品質。

??這樣,對于店長來說,其能力和職責要求主要在于招商運營,考核的主要指標是出租率,其權力不會很大,主要集中在業務權上,比如簽單、折扣、合同審批、日常費用等。

??在追求門店<typo style="margin: 0px; padding: 0px;">簡化</typo>的過程中,門店的標準化也就成立了。如果說“標準化”是麥當勞之所以能快速擴張的原因,也將是創富港門店擴張的保障。

1

1

1

??03、人才的復制

??但即便門店管理實現了標準化,可復制,也還是需要人才資源的支撐。

??比如,如果創富港門店規模再擴張一倍,盡管后勤職能部門可以通過人效的提高來支撐一定體量的擴張,但前線門店員工的數量還是需要根據門店規模進行拓展。

??也就是說,在把流程機制和崗位體系完善好后,無論是麥當勞,還是創富港,企業都還需要在人才培養上,建立自己的體系,從經理,到店長,到服務營銷人員,需要有詳細的培養體系,進行批量人才的培養。

??在創富港,人才培養已然形成了一套體系。2020年成立的<typo style="margin: 0px; padding: 0px;">創富港</typo>大學,其目的就在于人才的復制,特別是關鍵人才的規模復制。

??第一、基層一線員工的培養

??從招聘進來到勝任崗位工作,把一線員工的培養過程分解成70件事項,每一件事項都標準化,并具體到細節,包括座位的安排、員工的介紹、每一門課、每一個老師、誰跟進、多長時間完成,都有跟進檢查督導落實。

??第二、店長的培養

??店長的培養,更是體系化的。盡管創富港在追求降低店長的工作難度,但也需要給店長賦能,給店長一些成長性的指標,包括一些培訓要求。

1

??04、高管來自于一線員工

??在被問到海底撈的核心競爭力是什么時,其創始人張勇認為是人力資源體系。在海底撈這套人力資源體系中,一個典型的特征在于,海底撈一般不從外部聘請管理人員,張勇認為,并不是說外面的管理人員不好,而是如果從外面聘人,就把好的職位都留給外面的人而輪不到內部的員工了。

??“不從外部聘請管理人員”,這一原則也適用于創富港的人才體系,數據顯示,目前在創富港大約有150位店長,全部是內部培養選拔的,其中60%~70%在創富港工作的時間為3至5年,在區域經理這一層,全部都是在創富港工作5年以上的員工,而總監以上的干部基本上都是在創富港工作8年以上的員工。

??具體來看,創富港的員工職位體系有五級:專員級、主管級、經理級、總監級、總裁級。員工的晉升有職位晉升和薪酬晉升兩條線,具有管理能力的,可以帶團隊的,按照職位路徑晉升。

??“宰相必起于州部,猛將必發于卒伍”。企業的高層管理人員應該來自于一線員工,創富港的店長、區域經理、分部營銷總監、分部總監等干部,正是從基層員工一級一級提拔上來的,幾乎沒有空投業務干部,打過仗帶過兵的,才能走上管理崗位。

??05、避免內部提拔的不足

??因為有足夠的空間和信任感,創富港的中高層很少流失。據了解,創富港成立十多年來,公司的副總裁沒有流失過,30多個總監除了優化掉三四個人以外,真正自己離職的只有一個,經理級也比較穩定,年流失率在10%以下。

??內部選拔可以正向激勵企業員工的士氣,也可以更快速地適應工作環境,但僅從內部選拔也有其難以避免的不足。研究顯示,老員工長期在企業工作,容易形成一套固定的思考和決策方式,提拔老員工往往不能給企業帶來新的思維方式。

??如何讓企業避免思維固化,避免企業創新意識變弱?一是需要企業高層在思想上是開放的,能夠從上往下推進開放式的學習,而且還需要不斷走出去學習,特別是跟蹤了解行業發展的新趨向,而不是閉門造車,比如在深入學習WeWork模式的新特點后,創富港隨即推進了模式升級,從1.0時代進入2.0時代。二是企業需要不斷嘗試新產品的創新和孵化,激勵核心團隊在新的技術領域和產品領域進行不斷<typo style="margin: 0px; padding: 0px;">的</typo>嘗試,比如創富港要求團隊不斷嘗試在原有產品上進行迭代和延伸,從產品的角度與外界打通,提升創新意識。

??此外,盡管在業務領域堅守內部選拔原則,但在一些非業務領域、專業技術領域,創富港還是希望能夠引進一些外部人才,來補充企業的新鮮血液,以激活企業內部的一些基因。

1

??06、讓組織充滿活力

??華為公司創始人任正非先生,在一次公司戰略務虛會上總結,“一個公司取得成功有兩個關鍵:方向要大致正確,組織要充滿活力?!?/p>

??活力來自于競爭,也就是說,除了構建強大的人力資源外,還需要讓組織有良性的競爭。

??一個常見的做法是構建一個指標考核體系,實行末位淘汰,讓企業干部能上能下,制造競爭的氣氛,給員工無形的壓力,用“鯰魚效應”來激活員工的活力。

??在創富港,企業的每一層級別都有考核指標,員工的考核達不到的話,會下降至下一級,或者收縮員工的管理半徑。

??比如,一旦某個團隊平均日出租率低于90%,就會被終止繼續開店;一旦區域經理或總監的出租率指標沒有達到的話,就會被收縮管理半徑,其管理門店的數量也會被縮減。

??而對于店長及以下層級的考核,未達標就降級,店長重新做回基層員工,而基層員工如果不能出業績,或者不能達標,就會被淘汰。這樣的結果帶來了一定的淘汰率和流失率,相比中高層干部的穩定,店長的流失率會高一些。

??而員工如果在后續工作過程中達標,就會再次直接升級或者擴大管理半徑。這種能上能下的激勵機制,對員工來說,好處很明顯。比如,員工產生不了業績,壓力會很大,而如果收縮其管理半徑,他可以沉下來,有時間去反思,把自己的基礎打好后,就有可能創造更高的價值。

??對企業來說,追求的是讓員工管理半徑和能力相匹配,并持續讓員工成長。

1

1

??總而言之,在創富港看來,如果要給其人才體系加上注釋的話,就是這兩個:一是企業要給員工成長的機會,相信員工愿意成長;二是企業不僅在為社會提供產品,也在為社會培養人才。這,正是創富港破解規模增長和人才需求匹配難題的心得。

原創 宏觀 政策 市場 公司 土地 觀點 金融 海外 產業鏈
專 題
返回頂部
掃描二維碼分享
返回頂部
{"code": 200, "msg": "ok"} 日韩免费码中文在线观看_曰本的有码在线播放_赤裸人妻撅起肥白大屁股